ARM社のビジネスモデルとIntelの将来

現在のスマートフォンやタブレットの大半はARM社のプロセッサで動いているのをご存じでしょうか？ iPhone, iPad, Kindle, Nexus 7も例外ではありません。

ARM社は、製造設備を一切持たない半導体企業です。しかし、ただのファブレス企業ではありません。ARM社は、自社でプロセッサを製造販売することは一切なく、プロセッサの設計図を他社に販売して稼いでいるIP(知的財産)ベンダーなのです。

ARM社からCPUの設計図を購入したSamsungやTexas Instrumentsなどのメーカーは、CPUを自社で好きなようにカスタマイズして、自社や委託工場(ファウンドリ)でプロセッサを製造して利用したり外販したりします。


ARM社の強みは二点です。

一つには、ARMは低消費電力CPUに特化していることです。モバイル機器では、消費電力が最も重要な要素です。最近では、サーバーやノートPCでも消費電力が重要視されるようになってきました。

もう一つには、ARMは組み込み向けSoC(System on Chip, 統合型プロセッサ)に強みを持っていることです。SoCは、メモリ管理・ビデオ・ネットワークなどの周辺回路をCPUのチップに取り込むことで、実装面積の低減、消費電力の低減、コストの削減を実現します。これはモバイル機器に極めて重要な要素です。

ARMはカスタマイズ可能なCPUの設計図を販売していますので、購入したメーカーは独自の周辺回路や他社から買った周辺回路などを一つのチップにまとめて製造することができます。これはIntelのようにCPUを製造販売している企業には不可能な芸当です。

いくらIntelが強力な企業であっても、一社で全ての周辺回路を開発することはできませんし、多種多様なチップを製造販売することは困難です。

これがIntelのビジネスモデルを大きく脅かしています。


スマートフォンやタブレットは、PCの領域をどんどん切り崩していますし、今後もその流れは止まらないでしょう。そのうえ、ARMプロセッサは十分に進歩しており、今後はPC用としても使われるようになるかもしれません。

初心者ユーザーにとっては、複雑で使いこなすのが難しいWindowsやMacOSのPCよりも、AndroidやiOSのような使いやすいOSを好むのではないでしょうか。そうなれば、キーボードの付いたAndroidノートPCなどが市場に進出してくるのも時間の問題でしょう。

何よりIntelにとって恐ろしいのが、サーバー分野へのARMプロセッサの進出です。

先日、私がIBM BlueGene/Qの記事でも述べたように、サーバー領域においても消費電力や実装密度などが重視されるようになっています。System on Chipによる消費電力と実装密度の向上は、サーバー分野でもどんどん活用されていくでしょう。

サーバーは、PCと異なりWintelの牙城ではありません。Linuxさえ動けば良いという世界です。

数年後には、低価格サーバーというのはSoCのCPUとDRAMとSSDが一つの基板上に実装された、小さなカードのようなものになっていることでしょう。一つのサーバーラックに数千～数万のサーバーノードが実装され、仮想化というのは、サーバー資源の切り分けではなく、単なる管理用・可搬性向上の機能になるのではないでしょうか。(スケールアップよりスケールアウトが容易なことを考えれば、仮想化によるサーバー集約というのはコスト効率の劣る方法です。)

そのときに、サーバーでの勝者はIntelになるのかARMになるのか、興味深いところです。GoogleやAmazonのように大量のサーバーを必要とする企業はARM寄りになるかもしれませんね。

追記: (2012/10/21)

HPはすでにそのようなSoCサーバーを試作しているのですね。1Uあたり72ノードとのこと。おそろしや。

ライフサイクルイノベーション

「キャズム」の著者、ジェフリー・ムーアの「ライフサイクルイノベーション」を読みました。いろいろと重要な示唆があるのですが、書籍としてはどうも読みにくく退屈な本でした。ウェブで検索すれば要約をまとめている方々がいますので、そういうのを読めば良いかもしれません。経営者としては読むべき本だとは思うんですが・・・・

本書の主旨は、事業や事業領域にはライフサイクルがあり、そのライフサイクルに適した各種のイノベーションを行うことと、成熟した事業領域から資源を引き抜き、本質的かつ成長する「コア」に資源を集中投入する、ということです。

本書ででてくるいくつかのテーマを以下にまとめます。

• イノベーションは、市場の成熟度合いによって、いろいろなパターンがある。
• 成長が期待でき、かつ、他社と差別化して競合優位を得るための本質的な部分である「コア」と、自社として特化していない部分、または成長への期待がもてない「コンテキスト」にわけて、コアに資源を集中する。
• 事業の領域には、重要かつ実行の難しい「ミッション・クリティカル」領域と、実行の容易な「非ミッション・クリティカル」領域がある。コンテキスト領域は、なるべく単純化して非ミッションクリティカルに持ち込む。
• イノベーションとは集中特化であり、数多くの方向の揃っていないイノベーションを行うと、中立化して意味が無くなってしまう。
• 事業スタイルには、反復プロセスを重視して比較的低コストで大量販売を行う「ボリューム・オペレーション」と、個別の顧客に密接した営業を行い個別のプロセスで複雑かつ高額の販売を行う「コンプレックス・システム」型がある。この二つのスタイルは、主流となる型が交互に入れ替わっていく。

以下に本書にでてくるイノベーションの分類をまとめます。

初期市場・成長市場における製品リーダーシップイノベーション:

• 破壊的イノベーション: 新規製品による新規市場創造
• アプリケーション・イノベーション: 既存技術の新しい分野への応用による市場創造
• 製品イノベーション: 既存市場に前例がない機能を投入して差別化
• プラットフォーム・イノベーション: 下位にある既存テクノロジーの複雑さを隠蔽する

成熟市場における顧客インティマシーイノベーション:

• 製品ライン拡張イノベーション: 既存製品を一部変更してサブカテゴリーを作る
• 機能強化イノベーション: 既存製品に斬新な機能を追加して価値を増やす
• マーケティング・イノベーション: 購買プロセスでの潜在的顧客とのやりとりで差別化する
• 顧客エクスペリエンス・イノベーション: 製品そのものではなく、利用プロセス全体の体験を向上する

成熟市場におけるオペレーショナル・エクセレンスイノベーション:

• バリュー・エンジニアリング・イノベーション: 製品の外部属性は保ったまま、仕様や設計や調達を変えてコストを下げる
• インテグレーション・イノベーション: 多様な構成要素を一つにまとめて、顧客の維持管理コストを下げる
• プロセス・イノベーション: 製品ではなく、その製造・提供プロセスからムダを省く
• バリュー・マイグレーション・イノベーション: バリューチェーン内のコモディティ化した要素から離れて、より利益率が高い領域へシフトする

衰退市場におけるカテゴリー再生イノベーション:

• 自立再生イノベーション: 自社内の資源を使って新規成長市場に乗り出す
• 企業買収再生イノベーション: 外部企業を買収して新規成長市場に乗り出す
• 収穫と撤退

ストーリーとしての競争戦略 - 楠木建

一橋大学の教授による競争戦略の本です。

「ストーリーとしての競争戦略」というと、物語のようなもので競争戦略を語るのかと思ってしまいますが、そうではありません。戦略を、時間軸上に展開されるビジネス上の打ち手、すなわち決定や目標（構成要素）と、それらをつなぐ因果関係の線で、一つのグラフとして捉えるということです。そのグラフを本書では「ストーリー」と呼んでいます。

私はこれまで競争戦略の本をあまり読んでいませんので、本書が初めて読む本格的な競争戦略論の書籍ということになります。

本書は、著者独特の考え方の紹介に止まるものではなく、競争戦略の全体像を広い視点で分かりやすく描いています。競争戦略の初学者にとっては、うってつけの本と言えるでしょう。本書の説明と論理は非常に明確であり、本書を読み終えてから、私が企業戦略を考えるときの視野が一気にクリアになった観すらあります。

弊社でも全員でこれを読んで「戦略とは何か」ということについて共通の視点と語彙を持てるようにする予定です。

私にとって一つの嬉しい驚きは、これを書いたのが日本人であるということです。日本人には、分厚くて、網羅的で、事例が豊富で、分かりやすく、面白く、論理的で、学習的であるような教科書的な本を書くことは出来ないと思い込んでいたので、本書には驚かされました。

また、このような骨太の本がベストセラーとなって話題になっているのも、とても嬉しいことです。日本には優秀な方がまだまだ大勢いるのでしょうね。

以下、しばし本書の内容を紹介します。

本書の骨子は、ビジネス上の打ち手と、それをつなぐ因果関係を組み立てて、全体の相互作用として他社が真似の出来ない優位性を手に入れ、長期的な利益を確保するということです。

打ち手は、差別化要因(SP)と、組織能力要因(OC)に分かれており、即効性のあるSPと、徐々に蓄積していくOCの組み合わせによって、強力なストーリーを組み立てるというものです。

ストーリーは、個々の打ち手が一つのコンセプトのもとに、一貫性を持ってつながり、それによって競争優位を確立します。そして、そこには他社が真似出来ないクリティカル・コア（奇手、妙手）があり、模倣を防ぐということです。

一貫性とは、すなわち各打ち手の間が、明確に実証された因果関係でつながり、さらに一本ではなく複数の線でつながっているということです。ゴール（競争優位）に向かって、複数の点と線が絡み合いながら突き進んでいくということです。

本書の視点は、経営全体を捉えており、そして論理的ですので、この枠組みは経営を理解する上で、確実に視界をクリアにします。また細かい部分まで作り込まれており、実務と照らし合わせて理解することが容易です。

ただし完全に新規起業する会社や新規事業にとって、創業当初から徹底した競争戦略の打ち手を考えるというのは難しいでしょう。実際には試行錯誤しながら試せる打ち手を全て試していくというものが最初のフェーズになります。それから顧客が見つかり、組織として回るようになってから、本書にあるような競争戦略の出番となると思われます。

試行錯誤しながら打ち手を決める方法については、「アントレプレナーの教科書」のような書籍が参考になると思われます。

もし当初から完全にシナリオを決めうちに描いて突撃すると、本書にあるウェブバンの事例のような破滅的展開が待ち受けてるかもしれません。そのシナリオは、想像に基づくもので、因果関係の確かさが不明確すぎるからです。

経営戦略に興味のある方であれば、皆さん読まれることをおすすめします。